*Coluna por Luís Henrique Alencar, 19/05/2022
Vivemos, nos últimos 2 anos, um período crítico, que foi o impacto da COVID-19 nas vidas sociais e funcionais, onde muitas pessoas tiveram a saúde impactada e, por consequência, as empresas sofreram fortes quedas em seus faturamentos e recebimentos. Uma das pautas que mais circulou nas rodas de empreendedores foi: “perdemos a previsibilidade do negócio”. O curto prazo, antes considerado 12 meses, hoje é considerado longo. E como planejar? É orçar?
O desejo pelo “domínio” da previsibilidade é latente em todos os empresários e gestores, principalmente com o reaquecimento do mercado. Planejar os próximos 12 meses é uma atividade interessante, mas ainda sem muita eficácia. Pensar o negócio em pequenos passos tem se apresentado um grande aliado da longevidade financeira das empresas pós pandemia.
Não é novidade para ninguém que prejuízo não é o que quebra empresa, mas sim a falta de caixa. Então, nada mais coerente do que montar um plano de contingência financeiro visando a sobrevivência e perpetuação do negócio no mercado. Esse plano nasce da análise do fluxo de caixa projetado (comprometido e a comprometer), bem como da análise do consumo dos gastos, ou seja, o que está consumindo o lucro do negócio.
Partindo dessas duas análises é necessário definir quais são os gastos estratégicos, aqueles que ajudam a aumentar os lucros, reduzindo outros gastos ou aumentando as receitas, e os gastos não estratégicos, que, por exclusão, diminuem os lucros. Defina limites, tetos, para todos os gastos, montando um plano de ação e de alçadas. Não permita que exceções constantes frustrem o plano de contingência.
Torne público para seus colaboradores o plano, deixe-os cientes de tudo que pode e do que não pode ser feito. Bob Fifer em seu livro “Dobre seus lucros” cita que gasto é igual a unha, cresce naturalmente, mas precisa de alguém para cortá-lo com frequência. Assim, eleja o guardião do plano de contingência, aquela pessoa que autorizada todos os pagamentos. Mesmo o pagamento dos gastos programados devem ser vistado pelo guardião.
Monte um comitê com as pessoas chaves de cada área da empresa. A finalidade desse comitê é revisar o plano periodicamente e, no mínimo, uma vez por mês. Isso garante que ajuste serão feitos tempestivamente, para mais ou para menos. Não esqueçamos que a finalidade do plano de contingência é a permanência da empresa no mercado pelo maior tempo possível.
Foi formado um ciclo: análise de números financeiros, revisão de gastos, elaboração de uma ferramenta de controle, controle do plano e revisão. Esse ciclo, se enraizado na cultura da empresa, a transporta do nível de plano de contingência para o nível de plano de expansão. O comitê deixa de ter o nome de contingência e passa a ter o nome de expansão. A dinâmica no negócio flui com mais facilidade, os gastos “bobos” são inibidos, e a lucratividade, tende fortemente, a aumentar.
Agora, será que a taxa de mortalidade das empresas seria de 62,4%, mesmo antes da pandemia, se o ciclo citado acima fosse implementado na cultura? Sem dúvida, se houver gestão, esse número tão impactante seria irrelevante.
**Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do ENB
