*Coluna por Aletéia Lopes, 28/03/202
E agora? O sucessor assume e a comparação entre ele e o fundador por parte dos funcionários será quase que inevitável. Como os valores e a identidade do fundador muitas vezes se misturavam, criando a identidade da própria empresa, os funcionários e até mesmo os clientes acabaram se acostumando com aqueles princípios. Então, às vezes, qualquer mudança, por mais insignificante que seja para o bom funcionamento da empresa, poderá gerar importuno, até porque toda mudança exige um tempo de maturação e esse tempo não foi o suficiente.
As comparações estão propensas a ocorrer em diversos momentos, à medida que o sucessor vai revelando sua personalidade e, consequentemente, seus valores, que com certeza não são completamente iguais aos do sucedido.
É importante, então, que o sucessor compreenda quais valores que o fundador tinha como primordiais para o bom funcionamento da empresa e quais estavam meramente ligados à personalidade dele e não influenciam de fato no ambiente corporativo.
Por exemplo, vamos supor que o fundador tinha como um de seus valores a simplicidade. Ele chegava na empresa de camiseta e calça jeans, falava com os funcionários e clientes, almoçava com eles, enfim, era uma pessoa simples. O sucessor também pode manter a simplicidade em certos aspectos, mas não precisa ser totalmente igual ao pai, até mesmo porque ele cresceu em um contexto diferente do fundador.
Então é comum que este novo presidente tenha um carro melhor e vá à empresa dirigindo este carro ou até mesmo disponha de um motorista particular. Ele já nasceu muitas vezes com uma condição de vida melhor. Ele também já tem hobbies e se permite tirar férias. Porém, de certa forma, isso causa um choque para muitos funcionários. É como se eles olhassem para o perfil do sucessor e dissessem:
– Ah! Esse novo presidente aí, não sei se vai dar certo. No tempo do pai dele, sim, ali a gente sentia firmeza. Às 7 horas da manhã ele já estava aqui, passava o dia na empresa, não tirava férias, dava o sangue para ver tudo isso aqui funcionando. Além disso, ele almoçava com a gente, sempre nos cumprimentava, era educado e gentil.
A questão é que muitas vezes a nova geração não tem necessariamente os mesmos valores de seus antecessores. E é preciso notar na fala dos funcionários que diversos tipos de conduta foram citadas. Algumas são importantes para o bom funcionamento da empresa, outras nem tanto. Tudo isso vai depender de empresa para empresa.
Chegar às 7 horas da manhã e não tirar férias, por exemplo, são dois valores que podem ou não fazer a diferença no contexto empresarial que o novo presidente está assumindo. Será que a empresa está mesmo precisando que o presidente continue chegando nesse horário em seu escritório ou inicialmente era uma necessidade quando o fundador estava começando o negócio e acabou se tornando um hábito dele? E deixar de tirar férias? Será que este costume continua se fazendo necessário para que a empresa tenha um bom funcionamento ou se tornou um modo que o fundador encontrou para expressar sua dedicação à empresa?
Talvez este novo presidente consiga entender que estes dois “valores” citados pelos funcionários como algo que enaltecesse o fundador, não são mais necessários para a empresa. Em compensação, ele precisa identificar o que são de fato os valores, aqueles que são inegociáveis e precisam ser mantidos para que os negócios não só continuem obtendo o bom resultado de sempre, mas também entrem em um ritmo de crescimento satisfatório. Se simplicidade, por exemplo, é um valor primordial para o negócio, este valor terá que ser trabalhado junto ao sucessor, porque ele tem que se apropriar do que é realmente a essência do negócio.
*Aletéia Lopes é escritora e diretora da HerdArs com experiência em projetos de governança para Famílias Empresárias e formação de Herdeiros/Sucessores. Mentora estratégica de executivos familiares e mediadora de conflitos. Graduada em Serviço Social, com formação em Mentoring, Coaching, Constelação Sistêmica e Terapia Familiar. Membro do Instituto Brasileiro de Governança corporativa – IBGC/CE. Diretora de Governança da Câmara de Comércio e Indústria Brasil e Alemanha no Ceará – CCIBAC.
** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do ENB.
