*Coluna por Aletéia Lopes, 21/03/2022
Existem casos em que os fundadores querem deixar a empresa, mas não sabem como. Uma pergunta precisa ser feita pelo fundador antes de deixar a direção de seus negócios: “Se eu, como fundador, decidir sair em definitivo do ambiente empresarial, o que preciso fazer para que essa saída e transição para o meu sucessor aconteça de forma segura para os negócios e consequentemente para o futuro do patrimônio da família?”
Neste momento, a ajuda de um especialista neste tipo de processo se faz necessária, porque muitas empresas de consultoria erram quando trabalham com sucessão. Grande parte delas só se preocupam com o sucessor, enquanto na verdade é preciso olhar para o sucedido também. Este fundador também precisa ter um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), para que ao sair da empresa, ele tenha alguma atividade produtiva, que não o deixe cair na ociosidade plena e repentina, o que pode até mesmo levar à depressão ou outras doenças degenerativas.
Imagine uma pessoa que passou quase a vida toda se dedicando intensamente ao trabalho, praticamente sem tirar férias. Então, “repentinamente” ela diz que vai embora e deixa o ambiente corporativo para desfrutar de uma “aposentadoria tranquila”, vivendo tudo aquilo que não conseguiu durante aquelas décadas de trabalho árduo, anos sem descanso, investidos para transformar aquele negócio em uma marca sólida e com credibilidade.
Segundo os estudos da gerontologia, os primeiros seis meses após a partida do fundador são chamados fase de “lua de mel”, onde ele realmente consegue viajar e tirar alguns dias de descanso até para ficar mais próximo dos netos; no entanto esse momento precisa ser planejado para ser algo transitório, pois caso não tenham algo concreto no seu retorno, que lhe dê um certo prazer, que o faça se sentir realmente útil como ele se sentia quando estava trabalhando em sua empresa, o fundador corre um grande risco de entrar em depressão devido ao ócio que vem com uma mudança brusca de realidade.
Quando se pensa em sucessão e partida de um fundador é importante que se pense no plano de transição. Por exemplo, quando o presidente de uma das maiores produtoras de aço do mundo decidiu passar o comando de sua empresa para o seu sucessor, ele contratou uma consultoria que preparou todo o processo de sucessão, inclusive com um plano de desenvolvimento individual para ele. A partir daí ele começou a dar aulas, palestras, e hoje ele está muito feliz com a nova fase que está vivendo na sua carreira. Ele tem mais tempo para atividades de lazer, mas não ficou simplesmente desocupado, pois continua trabalhando, compartilhando seu conhecimento com outras pessoas.
O grande problema associado à saída de um fundador da empresa é que, em muitos casos, a companhia leva o seu próprio sobrenome e, ao sair dela, ele acaba se separando também do seu próprio sobrenome, construído ao longo de uma vida toda. Se este conceito não for bem trabalhado, a saída da empresa poderá significar para este fundador como perda de sua própria identidade. Sem dúvida, isso incita no fundador um grande medo de perder o reconhecimento, o título que carregou durante décadas, por mérito próprio.
Este pensamento equivocado é desastroso porque o fundador precisa mudar esse ponto de vista, entender que a transição não implica na perda de poder, mas sim em uma nova forma de poder, que é o da orientação, do aconselhamento. Agora, o maior poder dele se tornou a sabedoria, a experiência, e isso é essencial para que uma empresa continue caminhando bem.
Ele, o fundador, mais do que ninguém, pode ser um excelente conselheiro para orientar os filhos sobre as estratégias de negócios, visão empreendedora e uma série de coisas que é muito presente na vida dos fundadores, dos que empreenderam. Essa visão deles é essencial para o crescimento da empresa, mas ela tem que ser colocada no lugar certo, na forma mais correta possível, dentro de uma estrutura de governança.
*Aletéia Lopes é escritora e diretora da HerdArs com experiência em projetos de governança para Famílias Empresárias e formação de Herdeiros/Sucessores. Mentora estratégica de executivos familiares e mediadora de conflitos. Graduada em Serviço Social, com formação em Mentoring, Coaching, Constelação Sistêmica e Terapia Familiar. Membro do Instituto Brasileiro de Governança corporativa – IBGC/Ce. Diretora de Governança da Câmara de Comércio e Indústria Brasil e Alemanha no Ceará – CCIBAC.
** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do ENB.
