*Coluna por Carlos Alberto – 01/03/2022
É algo básico para um grupo de pessoas que se aventura em trilhas saber onde quer chegar, como chegar, ter uma constante medição e realinhamento desse rumo, cronometrar todo o percurso e, claro, manter um bom nível de parceria. Sem essa dinâmica, fatalmente esse percurso vai virar um caos e, certamente, um fracasso. Fazendo um paralelo ao processo que viabiliza essas trilhas aventureiras é possível perceber que o mundo corporativo demanda essa mesma dinâmica para manter seu controle financeiro.
O mundo dos negócios é um campo de corrida ao lucro. É inegável a necessidade essencial da venda com estratégia para a empresa se perpetuar. Mas grande parte dos empresários vive a correria do mercado sem ter pelo menos uma bússola para saber a direção da sua empresa, ou um mapa para entender onde está pisando. Se não tem essas duas ferramentas, então usar scanner para fazer diagnóstico de saúde por mensurações será em vão, pois não haverá possibilidade de realinhamento de curso. Como consequência, torna-se inútil o uso de relógio, pois a função dele seria marcar e controlar o ritmo do trabalho. Dentro desse cenário às cegas, nem precisa mencionar que a percepção do ambiente interno do negócio (forças e fraquezas) torna-se secundário e o ambiente externo (oportunidades e ameaças) é esquecido porque nada mais importa para esse empresário, a não ser vender aleatoriamente. Traçar metas e objetivos inteligentes (S.M.A.R.T.), criar planos de ação, mensurar e controlar resultados nem sequer fazem parte do imaginário desse empresário. Nesse cenário de torpor administrativo-financeiro, os funcionários seguem inebriados trabalhando sem objetivos, como se tivessem um dardo na mão sem ter um alvo para acertar. Por conta dessa apatia, eles ignoram a relevância do envolvimento das pessoas em um espírito de equipe energizada, perdendo a chance de criar uma dinâmica de troca de conhecimento integrado das áreas que contribuiria para o crescimento do negócio. É um faz de conta velado, onde quem mais se prejudica é o dono da empresa. Isso é a realidade de grande parte das empresas, em que o trabalho de Planejamento Estratégico e Orçamentário, metaforizados aqui pela bússola, mapa, scanner, relógio e energia, são vistos apenas como um conjunto de ferramentas esquecidas, teorizadas em conteúdo de livros.
Segundo Drucker e Maciariello (2008, tradução nossa), o Planejamento Estratégico é o processo de tomada de decisões de risco no presente com o maior conhecimento possível de um futuro plantado por estas decisões, sob esforços organizados e confrontando os resultados obtidos contra os esperados. Isso nada tem a ver com bola de cristal e nem com aprendizado por tentativa e erro, mas sim com um trabalho de muita reflexão e análise, carregando extrema responsabilidade e buscando produzir no futuro algo inovador que beneficie o negócio em estudo. Não se trata de prever o futuro mas de plantar o seu.
Existem diversas conclusões científicas contrárias à eficácia do Planejamento Estratégico quanto ao seu propósito de gerar bom desempenho nas empresas. Mintzberg (1990) alega que o Planejamento é um processo que gera um trabalho com foco tão direcionado que acaba bloqueando a visão periférica. Esse pensamento acaba dando suporte àquele empresário que vê a empresa como uma grande área exclusivamente de vendas e esquece de todo o resto do seu capital intelectual que seria usado para agregar maior racionalidade ao seu negócio.
Uma pesquisa realizada com 26 estudos relevantes, publicados sobre a temática da relação planejamento-desempenho, concluiu que o Planejamento Estratégico tem impacto positivo no desempenho empresarial, independentemente do porte da empresa (MILLER E CARDINAL, 2017). A pesquisa fez cair por terra alegações de que o Planejamento não impactava positivamente o desempenho das empresas. O estudo descobriu que, as conclusões dos trabalhos que negavam a relevância do Planejamento, usaram metodologias diferentes entre eles, logo suas conclusões tinham comparabilidades enviesadas. Essa descoberta fragilizou as argumentações daqueles teóricos contrários à eficácia do Planejamento.
É incontestável a afirmação de que não se pode visualizar o futuro, por conta das suas infinitas variáveis sociais, políticas, econômicas, legais, de sustentabilidade e outras. Mas também se sabe que as empresas têm no lucro a sua força para a continuidade. É por essas duas verdades que o empresário precisa enxergar o Planejamento não como aquela caixa de ferramentas esquecidas, mas como um processo que amplificará a visão dele de onde a empresa está hoje, onde ela quer chegar, como ela chegará, o que fazer para corrigir os erros e assim manter esse ciclo da lógica para o bom desempenho. No final de tudo, o que se pode escrever em pedra é que não tem como alguém chegar em nenhum lugar se não souber para onde está indo.
DRUCKER, P; MACIARIELLO, J. Management: Revised Edition. Harper Collins e-books, 2008. Ebook.
MILLER, C.; CARDINAL, L. Strategic planning and firm performance: a synthesis of more than two decades of research. Academy of Management Journal. Vol. 37, Nº 6. Nov 2017. Disponível em: https://journals.aom.org/doi/epub/10.5465/256804.
MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal. 1990.
**Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do ENB.
