O que faz um executivo eficaz – Por Jackson Pereira Jr.

*Coluna de Jackson Pereira Jr. – 19/01/22

Olá, tudo bem! Após ler este importante conteúdo do saudoso Peter F. Drucker, escritor e professor austríaco, considerado pai da administração ou gestão moderna, decidi trazer para compartilhar na minha coluna de hoje. Tenho certeza que será de grande valor para os gestores que lerem. Confira!

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Um executivo eficaz não precisa ser um líder no sentido em que o termo é mais comumente usado. Harry Truman não tinha um pingo de carisma, por exemplo, mas estava entre os executivos-chefes mais eficazes da história dos EUA. Da mesma forma, alguns dos melhores CEOs de empresas e organizações sem fins lucrativos com quem trabalhei ao longo de uma carreira de consultoria de 65 anos não eram líderes estereotipados. Eles estavam em todo o mapa em termos de suas personalidades, atitudes, valores, pontos fortes e fracos. Eles variavam de extrovertidos a quase reclusos, de descontraídos a controladores, de generosos a parcimoniosos.

O que os tornou eficazes é que eles seguiram as mesmas oito práticas:

  • Eles perguntaram: “O que precisa ser feito?”;
  • Eles perguntaram: “O que é certo para a empresa?”;
  • Eles desenvolveram planos de ação;
  • Eles assumiram a responsabilidade pelas decisões;
  • Eles assumiram a responsabilidade de se comunicar;
  • Eles estavam focados em oportunidades em vez de problemas;
  • Eles realizaram reuniões produtivas;
  • Eles pensaram e disseram “nós” em vez de “eu”.

As duas primeiras práticas deram a eles o conhecimento de que precisavam. Os quatro seguintes os ajudaram a converter esse conhecimento em ação efetiva. Os dois últimos garantiram que toda a organização se sentisse responsável e responsável.

Obtenha o conhecimento que você precisa

A primeira prática é perguntar o que precisa ser feito. Observe que a pergunta não é “O que eu quero fazer?” Perguntar o que deve ser feito e levar a questão a sério é crucial para o sucesso gerencial. Deixar de fazer essa pergunta tornará ineficaz o executivo mais capaz.

“Perguntar o que deve ser feito e levar a questão a sério é crucial para o sucesso gerencial.”

Quando Truman se tornou presidente em 1945, ele sabia exatamente o que queria fazer: concluir as reformas econômicas e sociais do New Deal de Roosevelt, adiadas pela Segunda Guerra Mundial. Assim que perguntou o que precisava ser feito, porém, Truman percebeu que as relações exteriores tinham prioridade absoluta. Ele organizou sua jornada de trabalho de forma que começasse com tutoriais de política externa dos secretários de Estado e de Defesa. Como resultado, ele se tornou o presidente mais eficaz em relações exteriores que os Estados Unidos já conheceram. Ele conteve o comunismo na Europa e na Ásia e, com o Plano Marshall, desencadeou 50 anos de crescimento econômico mundial.

Da mesma forma, Jack Welch percebeu que o que precisava ser feito na General Electric quando assumiu o cargo de executivo-chefe não era a expansão no exterior que ele queria lançar. Era livrar-se dos negócios da GE que, por mais lucrativos que fossem, não podiam ser o número um ou o número dois em seus setores.

A resposta para a pergunta “O que precisa ser feito?” quase sempre contém mais de uma tarefa urgente. Mas os executivos eficazes não se fragmentam. Eles se concentram em uma tarefa, se possível. Se eles estão entre as pessoas – uma minoria considerável – que trabalham melhor com uma mudança de ritmo em seu dia de trabalho, eles escolhem duas tarefas. Eu nunca encontrei um executivo que permanecesse eficaz ao lidar com mais de duas tarefas ao mesmo tempo. Assim, depois de perguntar o que precisa ser feito, o executivo eficaz estabelece prioridades e se apega a elas. Para um CEO, a tarefa prioritária pode ser redefinir a missão da empresa. Para um chefe de unidade, pode estar redefinindo o relacionamento da unidade com a sede. Outras tarefas, por mais importantes ou atraentes que sejam, são adiadas. No entanto, depois de concluir a tarefa de prioridade máxima original, o executivo redefine as prioridades em vez de passar para o número dois da lista original. Ele pergunta: “O que deve ser feito agora?” Isso geralmente resulta em prioridades novas e diferentes.

Para me referir novamente ao CEO mais conhecido da América: a cada cinco anos, de acordo com sua autobiografia, Jack Welch se perguntava: “O que precisa ser feito agora?” E a cada vez, ele criava uma prioridade nova e diferente.

Mas Welch também pensou em outra questão antes de decidir onde concentrar seus esforços nos próximos cinco anos. Ele se perguntou qual das duas ou três tarefas no topo da lista ele próprio era mais adequado para realizar. Então ele se concentrou nessa tarefa; os outros ele delegou. Executivos eficazes tentam se concentrar em trabalhos que farão especialmente bem. Eles sabem que as empresas funcionam se a alta administração funcionar – e não se isso não acontecer.

A segunda prática dos executivos eficazes – tão importante quanto a primeira – é perguntar: “Esta é a coisa certa para a empresa?” Eles não perguntam se é certo para os proprietários, o preço das ações, os funcionários ou os executivos. É claro que eles sabem que acionistas, funcionários e executivos são constituintes importantes que precisam apoiar uma decisão, ou pelo menos concordar com ela, para que a escolha seja eficaz. Eles sabem que o preço da ação é importante não apenas para os acionistas, mas também para a empresa, pois a relação preço/lucro determina o custo de capital. Mas eles também sabem que uma decisão que não é certa para a empresa, em última análise, não será certa para nenhuma das partes interessadas.

Perguntando “O que é certo para a empresa?” não garante que a decisão certa será tomada. Mesmo o executivo mais brilhante é humano e, portanto, propenso a erros e preconceitos. Mas deixar de fazer a pergunta praticamente garante a decisão errada.

Escreva um plano de ação – Executivos são fazedores; eles executam.

O conhecimento é inútil para os executivos até que seja traduzido em ações. Mas antes de entrar em ação, o executivo precisa planejar seu curso. Ele precisa pensar nos resultados desejados, restrições prováveis, revisões futuras, pontos de verificação e implicações de como ele gastará seu tempo.

Primeiro, o executivo define os resultados desejados perguntando: “Que contribuições a empresa deve esperar de mim nos próximos 18 meses a dois anos? Com quais resultados me comprometerei? Com que prazos?” Em seguida, ele considera as restrições à ação: “Esse curso de ação é ético? É aceitável dentro da organização? É legal? É compatível com a missão, valores e políticas da organização?” As respostas afirmativas não garantem que a ação será efetiva. Mas violar essas restrições certamente o tornará errado e ineficaz.

O plano de ação é uma declaração de intenções e não um compromisso. Não deve se tornar uma camisa de força. Deve ser revisto com frequência, pois todo sucesso cria novas oportunidades. Assim como todo fracasso. O mesmo vale para mudanças no ambiente de negócios, no mercado e especialmente nas pessoas dentro da empresa – todas essas mudanças exigem que o plano seja revisto. Um plano escrito deve prever a necessidade de flexibilidade.

Além disso, o plano de ação precisa criar um sistema de verificação dos resultados em relação às expectativas. Executivos eficazes geralmente incluem duas dessas verificações em seus planos de ação. A primeira verificação ocorre na metade do período de tempo do plano; por exemplo, aos nove meses. A segunda ocorre no final, antes da elaboração do próximo plano de ação.

Por fim, o plano de ação deve se tornar a base para a gestão do tempo do executivo. O tempo é o recurso mais escasso e precioso de um executivo. E as organizações – sejam agências governamentais, empresas ou organizações sem fins lucrativos – são inerentemente desperdiçadoras de tempo. O plano de ação será inútil, a menos que seja permitido determinar como o executivo gasta seu tempo.

Napoleão supostamente disse que nenhuma batalha bem-sucedida jamais seguiu seu plano. No entanto, Napoleão também planejou cada uma de suas batalhas, muito mais meticulosamente do que qualquer general anterior havia feito. Sem um plano de ação, o executivo torna-se prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano à medida que os eventos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos.

Agir

Ao traduzir planos em ação, os executivos precisam prestar atenção especial à tomada de decisões, comunicação, oportunidades (em oposição a problemas) e reuniões. Vou considerar estes um de cada vez.

Assuma a responsabilidade pelas decisões

Uma decisão não foi tomada até que as pessoas saibam:

  • O nome do responsável pela sua execução;
  • Os nomes das pessoas que serão afetadas e, portanto, devem conhecê-la, compreendê-la e aprová-la – ou pelo menos não se opor fortemente a ela;
  • Os nomes das pessoas que devem ser informadas da decisão, mesmo que não sejam diretamente afetadas por ela.

Um número extraordinário de decisões organizacionais enfrenta problemas porque essas bases não são cobertas. Um de meus clientes, há 30 anos, perdeu sua posição de liderança no mercado japonês de rápido crescimento porque a empresa, depois de decidir entrar em uma “joint venture” com um novo parceiro japonês, nunca deixou claro quem deveria informar aos agentes de compras que o parceiro definiu suas especificações em metros e quilogramas em vez de pés e libras – e ninguém nunca transmitiu essa informação.

É tão importante revisar as decisões periodicamente – em um momento previamente acordado – quanto tomá-las cuidadosamente em primeiro lugar. Dessa forma, uma decisão ruim pode ser corrigida antes que cause danos reais. Essas revisões podem abranger desde os resultados até as suposições subjacentes à decisão.

Essa revisão é especialmente importante para a mais crucial e mais difícil de todas as decisões, aquelas sobre contratação ou promoção de pessoas. Estudos de decisões sobre pessoas mostram que apenas um terço dessas escolhas acabam sendo realmente bem-sucedidas. Um terço provavelmente serão empates – nem sucessos nem fracassos absolutos. E um terço são falhas, puras e simples. Executivos eficazes sabem disso e verificam (seis a nove meses depois) os resultados de suas decisões de pessoal. Se eles acharem que uma decisão não teve os resultados desejados, eles não concluem que a pessoa não realizou. Eles concluem, em vez disso, que eles mesmos cometeram um erro. Em uma empresa bem gerida, entende-se que as pessoas que fracassam em um novo emprego, principalmente após uma promoção, podem não ser as culpadas.

Os executivos também devem à organização e a seus colegas de trabalho não tolerar indivíduos ineficientes em cargos importantes. Pode não ser culpa dos funcionários que eles estão tendo um desempenho abaixo do esperado, mas mesmo assim, eles precisam ser removidos. As pessoas que falharam em um novo emprego devem ter a opção de voltar a um emprego no nível e salário anteriores. Esta opção raramente é exercida; essas pessoas, via de regra, saem voluntariamente, pelo menos quando seus empregadores são empresas norte-americanas. Mas a própria existência da opção pode ter um efeito poderoso, incentivando as pessoas a deixarem empregos seguros e confortáveis ​​e assumirem novas atribuições arriscadas. O desempenho da organização depende da disposição dos funcionários em arriscar.

Uma revisão sistemática de decisões também pode ser uma ferramenta poderosa para o autodesenvolvimento. Comparar os resultados de uma decisão com suas expectativas mostra aos executivos quais são seus pontos fortes, onde eles precisam melhorar e onde eles carecem de conhecimento ou informação. Isso mostra a eles seus preconceitos. Muitas vezes, isso mostra a eles que suas decisões não produziram resultados porque eles não colocaram as pessoas certas no trabalho. Alocar as melhores pessoas para os cargos certos é uma tarefa difícil e crucial que muitos executivos desprezam, em parte porque as melhores pessoas já estão ocupadas demais. A revisão sistemática de decisões também mostra aos executivos suas próprias fraquezas, principalmente nas áreas em que são simplesmente incompetentes. Nessas áreas, executivos inteligentes não tomam decisões ou ações. Eles delegam. Todo mundo tem essas áreas; não existe um gênio executivo universal.

Em áreas em que são simplesmente incompetentes, executivos inteligentes não tomam decisões ou ações. Eles delegam. Todo mundo tem essas áreas.”

A maioria das discussões sobre tomada de decisão pressupõe que apenas os executivos seniores tomam decisões ou que apenas as decisões dos executivos seniores são importantes. Este é um erro perigoso. As decisões são tomadas em todos os níveis da organização, começando com colaboradores profissionais individuais e supervisores da linha de frente. Essas decisões aparentemente de baixo nível são extremamente importantes em uma organização baseada no conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento devem saber mais sobre suas áreas de especialização – por exemplo, contabilidade tributária – do que qualquer outra pessoa, de modo que suas decisões provavelmente terão impacto em toda a empresa. Tomar boas decisões é uma habilidade crucial em todos os níveis. Ela precisa ser ensinada explicitamente a todos nas organizações que se baseiam no conhecimento.

Assuma a responsabilidade pela comunicação.

Executivos eficazes certificam-se de que seus planos de ação e suas necessidades de informação sejam compreendidos. Especificamente, isso significa que eles compartilham seus planos e pedem comentários de todos os seus colegas – superiores, subordinados e pares. Ao mesmo tempo, eles permitem que cada pessoa saiba quais informações serão necessárias para realizar o trabalho. O fluxo de informações do subordinado ao chefe costuma ser o que mais chama a atenção. Mas os executivos precisam prestar igual atenção às necessidades de informação de colegas e superiores.

Todos nós sabemos, graças ao clássico de 1938 de Chester Barnard, The Functions of the Executive, que as organizações são mantidas unidas por informações e não por propriedade ou comando. Ainda assim, muitos executivos se comportam como se a informação e seu fluxo fossem o trabalho do especialista em informação – por exemplo, o contador. Como resultado, eles obtêm uma enorme quantidade de dados que não precisam e não podem usar, mas pouca informação de que precisam. A melhor maneira de contornar esse problema é que cada executivo identifique as informações de que precisa, peça-as e continue pressionando até obtê-las.

Foco nas oportunidades

Bons executivos se concentram nas oportunidades e não nos problemas. Os problemas precisam ser resolvidos, é claro; não devem ser varridos para debaixo do tapete. Mas a resolução de problemas, por mais necessária que seja, não produz resultados. Ele previne danos. Explorar oportunidades produz resultados.

Acima de tudo, executivos eficazes tratam a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça. Eles analisam sistematicamente as mudanças, dentro e fora da corporação, e perguntam: “Como podemos explorar essa mudança como uma oportunidade para nossa empresa?” Especificamente, os executivos examinam essas sete situações em busca de oportunidades:

  • Um sucesso ou fracasso inesperado em sua própria empresa, em uma empresa concorrente ou no setor;
  • Uma lacuna entre o que é e o que poderia ser em um mercado, processo, produto ou serviço (por exemplo, no século XIX, a indústria de papel concentrava-se nos 10% de cada árvore que se transformava em celulose e negligenciava totalmente as possibilidades no 90% restantes, que se tornaram resíduos);
  • Inovação em um processo, produto ou serviço, seja dentro ou fora da empresa ou de sua indústria;
  • Mudanças na estrutura da indústria e na estrutura do mercado;
    demografia;
  • Mudanças na mentalidade, valores, percepção, humor ou significado;
    Novo conhecimento ou uma nova tecnologia.

Executivos eficazes também garantem que os problemas não superem as oportunidades. Na maioria das empresas, a primeira página do relatório mensal de gestão lista os principais problemas. É muito mais sensato listar oportunidades na primeira página e deixar problemas para a segunda página. A menos que haja uma verdadeira catástrofe, os problemas não são discutidos nas reuniões de gestão até que as oportunidades tenham sido analisadas e devidamente tratadas.

A contratação de pessoal é outro aspecto importante de ser focado na oportunidade. Executivos eficazes colocam suas melhores pessoas nas oportunidades e não nos problemas. Uma maneira de encontrar oportunidades é pedir a cada membro do grupo de gerenciamento que prepare duas listas a cada seis meses — uma lista de oportunidades para toda a empresa e uma lista das pessoas com melhor desempenho em toda a empresa. Estes são discutidos, então fundidos em duas listas principais, e as melhores pessoas são combinadas com as melhores oportunidades. No Japão, a propósito, esse confronto é considerado uma tarefa importante de RH em uma grande corporação ou departamento governamental; essa prática é um dos principais pontos fortes dos negócios japoneses.

Torne as reuniões produtivas

O executivo não-governamental mais visível, poderoso e, sem dúvida, eficaz na América da Segunda Guerra Mundial e nos anos seguintes não era um homem de negócios. Era Francis Cardeal Spellman, chefe da Arquidiocese Católica Romana de Nova York e conselheiro de vários presidentes dos EUA. Quando Spellman assumiu, a diocese estava falida e totalmente desmoralizada. Seu sucessor herdou a posição de liderança na Igreja Católica americana. Spellman costumava dizer que durante suas horas de vigília ele estava sozinho apenas duas vezes por dia, durante 25 minutos cada vez: quando ele rezava a missa em sua capela particular depois de se levantar de manhã e quando rezava suas orações noturnas antes de ir para a cama. Caso contrário, ele estava sempre com as pessoas em uma reunião, começando no café da manhã com uma organização católica e terminando no jantar com outra.

Os altos executivos não estão tão presos quanto o arcebispo de uma grande diocese católica. Mas todos os estudos sobre a jornada de trabalho dos executivos descobriram que mesmo executivos juniores e profissionais estão com outras pessoas – isto é, em algum tipo de reunião – mais da metade de todos os dias úteis. As únicas exceções são alguns pesquisadores seniores. Mesmo uma conversa com apenas uma outra pessoa é uma reunião. Portanto, para serem eficazes, os executivos devem tornar as reuniões produtivas. Eles devem certificar-se de que as reuniões são sessões de trabalho e não sessões de touros.

A chave para conduzir uma reunião eficaz é decidir com antecedência que tipo de reunião será. Diferentes tipos de reuniões requerem diferentes formas de preparação e diferentes resultados:

Executivos eficazes diferem amplamente em suas personalidades, pontos fortes, pontos fracos, valores e crenças. Tudo o que eles têm em comum é que eles fazem as coisas certas. Alguns nascem eficazes. Mas a demanda é grande demais para ser satisfeita por um talento extraordinário. A eficácia é uma disciplina. E, como toda disciplina, a eficácia pode ser aprendida e deve ser conquistada.

*Peter F. Drucker (1909 – 2005) foi um consultor administrativo, educador e autor americano nascido na Áustria cujos escritos contribuíram para os fundamentos filosóficos e práticos da corporação empresarial moderna. Ele também foi um líder no desenvolvimento da educação gerencial, inventou o conceito conhecido como gestão por objetivos e foi descrito como “o fundador da gestão moderna”.

Fonte: Conteúdo publicado no portal da Havard College.

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