O empreendedor David Vélez hoje é um banqueiro que não gosta de perder tempo, mas de controlá-lo. O primeiro escritório da fintech NuBank foi uma casa alugada no Brooklin, onde Wible, um dos seus sócios, morava em um quarto e um engenheiro do Rio em outro, além de um cachorro. O Nubank funcionava na sala. “Chamávamos executivos de bancos para entrevistas. Eles vinham de terno e achavam aquilo uma brincadeira, perda de tempo. Quem se identificou com a proposta, aderiu de prontidão”, diz. Pouca coisa mudou nessa cultura empresarial desde a fundação do Nubank, em 2013. Talvez o principal, segundo Vélez, tenha sido “desromantizar” o que é uma startup.

“Uma das coisas que a gente falava no começo era que não queríamos hierarquia, uma estrutura de zero chefe, mas rapidamente nos demos conta de que isso não fazia sentido nenhum”, diz. A empresa defende meritocracia, mas entendeu na prática que isso era diferente de não ter hierarquia. A hipótese era de decisão por consenso, e ninguém era responsável pela decisão final. “Não funcionou porque as decisões de consenso raramente são as decisões certas, de fato para inovar. Se a maioria das pessoas concorda, significa por definição que essa ideia é status quo – e a gente queria ir contra isso. Era uma contradição fundamental.” A empresa entendeu que era diferente de fomentar um ambiente onde todos não só têm direitos, mas têm a responsabilidade, segundo ele, de ter um ponto de vista. Inclusive, na reunião gerencial que ocorre toda semana, a equipe faz um minuto de meditação antes de iniciar os debates. Nesse caso, é para dar calma e foco. “Cada um trazia seus problemas para a reunião, seu estresse, cada um está na sua briga diária, ou muitas brigas diárias. Então é um momento para parar, respirar, ‘be present’ para cultivar boas conversas e resolver problemas.”

Sobre a inspiração do modelo de negócio, Vélez conta que muita coisa veio de empresas que ele admirava, como Amazon e Netflix, e foram esses modelos que ele usou para atrair os dois sócios, cofundadores do Nubank. Ele já tinha a ideia e o plano de negócio, já tinha capital (havia feito a primeira rodada de captação com a Sequoia e com o fundo Kaszek), mas queria sócios com conhecimentos distintos. “Eu era o gringo que, pela ignorância, conseguia questionar esse status quo do mercado bancário brasileiro. Mas os ‘blindspots’ eram entender as regras e o consumidor brasileiro – o que a Cris tinha – e implementar a tecnologia – que ficou a cargo do Ed.” O banqueiro se refere aos sócios: a brasileira Cristina Junqueira e o americano Edward Wible.

Foram dois anos na Sequoia, olhando para os melhores empreendedores do mundo. “Aprendi muito nesse período: como estruturar uma ideia, quais são os filtros, como executar”, diz. Para ele, a ideia é 5% do negócio, 95% é execução. “Ideias são commodities, todo mundo tem ideias, boas ou não. O que diferenciava os empreendedores era quem conseguia executar ou não as ideias”, diz. “O Google foi o ‘search engine’ número 100, mas os outros 99 não existem mais hoje. O Facebook foi a 15ª rede social e foi deixando as outras pelo caminho”, compara. O sucesso da execução, na experiência apreendida da Sequoia, está ligado à criação de uma cultura corporativa, diz. “Todas as indústrias têm hoje o desafio de se reinventar, e o que sempre falo é que o desafio nem sempre é tecnológico, mas cultural. Se um taxista criar um app, não vai virar o Uber necessariamente. A cultura de negócios é uma parte difícil”, diz.

A decisão por uma fintech, startup que busca inovar no setor financeiro, foi empírica. Qualquer pessoa que ele conhecia no Brasil reclamava do banco em que tinha conta, falava dos juros absurdos, do processo burocrático. Vélez ficou travado em portas giratórias por algumas vezes, tentando acessar seu gerente. Ele decidiu abrir um banco digital, a partir de uma lista de ideias boas e ruins que vinha colecionando. “A cultura de uma empresa é criada pelas primeiras 10 a 15 pessoas nos primeiros três meses de vida da empresa. Quando saí da Sequoia e fui começar o Nubank, a primeira coisa que fiz foi montar uns slides do que seria a empresa operacionalmente e de qual seria a cultura dessa empresa”, conta.

Aos 37 anos, Vélez e seu Nubank estão constantemente em listas de empresários e empresas mais inovadoras do país. No ano passado, a companhia estava entre as 100 startups do ranking elaborado pela KPMG e H2 Ventures, e, neste ano, foi eleita pela revista americana “Fast Company” como a principal no segmento na América Latina. Vélez mistura inglês, espanhol e português com naturalidade, nada incompreensível ou pedante, reflexo de sua origem e de seu histórico profissional. Ele nasceu na Colômbia na década de 80, mas aos oito anos a família se mudou para a Costa Rica, escapando da Medellín de Pablo Escobar (1949-1993). Na década de 90, a cidade era dominada pelo cartel de drogas comandado pelo traficante. O banqueiro tem algumas memórias amargas desse período.

A primeira função profissional do banqueiro foi na fábrica de botões do pai, aos quatro anos de idade. Sua missão era tirar bastões de silicone dos buraquinhos de cada peça, o que era mais fácil para mãos bem pequenas. Aos 12 anos, Vélez já tinha juntado algum dinheiro nesse serviço e quis fazer seu primeiro investimento. 
Comprou uma vaca, espelhando-se no pai, que comprava animais para a fazenda da família. “Uma virou duas, duas viraram quatro. Quando concluí o colégio para ir à faculdade, já eram seis – que vendi por US$ 600.” 

Hoje, o Nubank supera a marca de 7 milhões de clientes, entre cartão de crédito e conta-correntegerando mais de 1500 empregos e tem avaliação de mercado no patamar de  US$ 4 Bilhões.

(Valor Online C/ Adaptações)

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